La moda se rearma: ¿qué significa 'normalidad' tras el caos geopolítico?
El frágil acuerdo de tregua entre Estados Unidos e Irán, firmado a mediados de junio, ofreció un breve respiro a las empresas de Moda, asediadas por meses de tensiones. Pero la calma resultó ser engañosa. La guerra persiste, el alto al fuego es precario y los nuevos ataques amenazan con desmantelar cualquier avance. La pregunta ya no es si la industria volverá a la normalidad, sino qué significa 'normalidad' en un mundo donde los puntos de estrangulamiento global, como el Estrecho de Ormuz y el Mar Rojo, pueden alterar el curso del negocio de la noche a la mañana.
La integración vertical: un refugio parcial
La marca californiana Parker Clay, especializada en artículos de cuero sostenibles fabricados en Etiopía, ilustra la complejidad de la situación. Su modelo de negocio, con una fábrica propia en Adís Abeba y proveedores locales de cuero, les aisló en parte de la turbulencia. Sin embargo, la logística de envío se convirtió en un nuevo desafío. La suspensión de los tránsitos por el Mar Rojo y la consiguiente ruta alternativa por el Cabo de Buena Esperanza multiplicaron los tiempos de entrega y dispararon los costos del flete aéreo. La empresa respondió adelantando envíos, priorizando productos clave y aumentando los márgenes de seguridad, pero sin necesidad de reubicación de la producción.
“La lección más importante es que la ubicación y el método de producción son tu mejor seguro”, afirma Brittany Bentley, cofundadora y directora creativa de Parker Clay. El control sobre la cadena de suministro, cercano a la materia prima, permitió mitigar el impacto global en un solo eslabón: el transporte.
Más allá de la diversificación: visibilidad y resiliencia
El análisis de las transcripciones de las ganancias de unas 30 grandes empresas de Moda estadounidenses revela una tendencia clave: la industria no está lanzando una nueva ola de reubicaciones de la producción. En cambio, perciben la crisis del Estrecho de Ormuz como uno de los múltiples riesgos externos a gestionar, junto con aranceles, inflación, costos de envío y la cambiante demanda del consumidor.
La diversificación, aunque valiosa, no es suficiente. Según datos de Katana, una plataforma de gestión de inventario, el 51% de las marcas de Moda redujeron su número de proveedores durante el conflicto, en lugar de aumentarlo. Un breve incremento en la búsqueda de nuevos proveedores en marzo se revirtió rápidamente, con muchas relaciones nuevas reemplazando a las antiguas.
Ben Hussey, co-CEO de Katana, advierte que la confianza en relaciones estrechas con proveedores puede ser engañosa. “Si todos tus proveedores de confianza se abastecen del mismo corredor interrumpido, no tienes resiliencia: tienes un único punto de fallo con buenas relaciones”. La clave reside en la visibilidad: conocer el inventario disponible, lo que está en tránsito, su origen y la demanda comprometida a corto plazo.
El costo de estar equivocado
Paul Brinkman, presidente de Trans-Solutions, subraya que el Estrecho de Ormuz es principalmente un punto de estrangulamiento energético, afectando indirectamente a la Moda a través del costo de los textiles sintéticos (poliéster, nylon y spandex). Esta presión sobre los márgenes puede llevar a sobrepedidos o mayores existencias, con el riesgo de capital inmovilizado y descuentos posteriores.
La estrategia actual se centra en mantener un inventario de seguridad para los básicos, mientras se mantiene una gestión más ajustada para las tendencias. Flex Suits, un minorista de Moda masculina con sede en Los Ángeles, ha diversificado permanentemente sus rutas de envío y ahora reserva capacidad de carga con múltiples transportistas y puertos. Sin embargo, las empresas más pequeñas siguen siendo desproporcionadamente vulnerables a los costos de flete de emergencia.
Un nuevo paradigma de planificación
La industria de la moda ha aprendido que la gestión de riesgos ya no se trata de abordar problemas de forma aislada. Aranceles, cumplimiento normativo, inestabilidad geopolítica y la demanda del consumidor se entrelazan, creando un entorno de planificación permanente. Nathaniel J. Halvorson, de Baker McKenzie, insta a las empresas a identificar sus tres proveedores clave antes de la próxima crisis y a revisar los contratos para mayor flexibilidad.
La industria ya no busca el precio más bajo por unidad, sino el equilibrio óptimo entre costo, velocidad, resiliencia, flexibilidad y gestión de riesgos. Como afirma Lawson Glidden, presidente de Minus33 Merino Wool: